印刷工厂为自己门店“赋能”？

“无法留住人，算不清账，交不上货”是快印店普遍的困扰，在较长的过段时间内，人们和大部分同行业相同，在痛楚中挣脱却沒有解决方案。“转型发展作死，不转型发展等死”的观点沸反盈天，那时候人们在想：总之是死，比不上放手一搏，也许能从死门的夹缝寻找一条生道路。本文从自有图文店的印刷工厂如何做转型。

人力资源转型，管控型向赋能型转变

现在，行业处于成熟期，人工成本持续走高，劳动力相对紧缺，行业增量减缓，竞争加剧，客户消费升级，倒逼行业转型。企业的转型，首先是人力资源的转型。为此，我们把前店后厂的业务流程，拆解成门店接单(价值传递)，生产制造(价值创造)，总部服务(价值辅助)三个小平台部门。总公司做为使用价值輔助服务平台，承担发展战略牵引带、风险防控、资源分配，职工工作能力学习培训、共享服务及其IT服务平台，推动投资收益率提高，教會投资人有效分派盈利;店面做为使用价值传送服务平台，担负着顾客连接、业务流程挡水板展现、规范化接单子经营，高效率业务流程土地流转等工作中;生产制造管理中心做为使用价值造就服务平台，协作建造或协作加工厂，担负着产品研发、规范化生产制造和固定不动头班车货运物流到店的內部供货服务项目。

总部放大价值，实现投资回报率最大化;生产中心做大产品，让客户有更多产品的选择;门店做大业务，达到收益最大化。各司其职，互为依存。

财务机制转型，报表型财务向经营型财务升级

最小化的有市场独立性和生存能力的内部核算单元，在财务体系的支撑下，理清了利润、成本和费用关系，自负盈亏。总部通过赋权和赋能经营，在公司内部不断培养和发现与公司经营理念一致的人才，为企业后续人才梯队建设打下基础。同时实现了千斤重担人人挑，人人头上有指标的经营模式，成就了员工，也减轻了总部管理压力。

这种方式对财务管理的要求变得更高，报表型财务显然不符合要求，需要升级为管理型财务和经营型财务。他们主要承担的工作有：　　

制定各独立单元的财务报表，公示报表，解读报表;

分析出人均产值、坪效、业务转速、资金周转率、回款率、回报率等现存的问题; 　　

编制预算和投融资计划，为企业发展提供财务数据支撑; 　　

为各单元的发展提供筹钱、省钱、分钱、生钱的资金流配置建议。

总部服务能力的提高，不仅增加了企业的收入，也增加了门店脱离的难度。使总部、生产中心、连锁门店三大模块各自独立又相互依存，支撑组织迭代革新，实现组织成员由“共创”到“共生”的发展目标。

供应链转型，构建“快印开店资源库”提高门店盈利水平

供应链管理方式要以feed流、审批流、货运物流和现金流的连接点操纵为立足点，连续地找寻运行管理体系中重要的阶段开展提升，促使合作者由交易关联到买卖关联到合作关系到同盟关联的演化，搭建了超越机构与企业的性价比高的“快印开实体店资料库”去服务项目于终端用户。供应链管理方式并不是报团“砍价”，只是根据产业化经济效益，提升生产制造和配给工作流程，提升合作者盈利而得到更低的成本费，保持公司有关方的多方面双赢。

供应链模式的优势　　

第一：提高公司竞争力　

(1)生产效率的优势; 　　

(2)客户价值的优势; 　　

(3)资金转速的优势;

第二：利润空间大　　

(1)供应链模式大幅提升效率; 　　

(2)供应链优化后降低运营成本; 　　

(3)供应链是利润新源泉; 　

第三：优势不容易复制：　　

(1)供应链模式帮助打造企业核心竞争力; 　　

(2)供应链靠量打通，量靠门店积累，总部与门店互为依存，密不可分; 　　